Thứ đưa bạn từ 0 lên 10 người chính là thứ chặn bạn đi từ 10 lên 100.
Bạn là người giỏi nhất trong công ty mình — và đó chính là vấn đề.
Hồi mới vào nghề Nhã chưa biết máy tính, chưa biết tiếng Anh, học chưa kịp lấy bằng đã đi làm; xưởng đầu 10 người 15 máy mưa lội nước.
Nhã chịu khó nhất, giỏi nhất: việc khó Nhã ôm, ai làm chưa tới Nhã làm lại, khách khó tính Nhã giữ.
Công ty lớn lên, Nhã tự hào — nhưng niềm tự hào nào cũng có giá.
Đêm hàng Gore (ép kín đường may, sai một li hỏng cả lô) gần 30 tuổi: cả đội thức trắng, Nhã đứng giữa xưởng kiểm từng đường may, sáng lô hàng về đích ai cũng mừng, mà Nhã lạnh người: để lô hàng chạy Nhã phải có mặt; nếu đêm đó Nhã ốm/đi xa thì hỏng.
Công ty không chạy bằng hệ thống, chạy bằng Nhã, mà Nhã chỉ có một.
Cái bẫy ngọt ngào của chủ giỏi: bạn càng giỏi nhân viên càng dựa, càng ôm họ càng buông.
Ba cảnh quen: (1) nhân viên báo giá sai, bạn “thôi để chị làm cho nhanh” — vừa dạy “sai thì sếp sửa”; (2) khách gắt, bạn giành điện thoại tự nói, người số 2 đứng nhìn, lần sau lại đẩy máy cho bạn; (3) bỏ 3 tháng đào tạo quản lý, họ làm theo cách họ chậm hơn chút, bạn nhảy vào làm lại theo ý mình, họ hiểu chỉ một người được quyết là bạn, họ thôi cố gắng.
Mỗi lần “cứu” là dạy cả đội “cứ để sếp lo”; càng cứu càng phải cứu vì không ai được lớn.
Cái giá thật: (1) bạn kiệt sức, đi sớm về muộn mang việc về nhà; (2) nhân viên không lớn, người giỏi chán bỏ đi, người ở lại quen được bế; (3) công ty không nhân bản được — một xưởng chạy ngon vì có bạn đứng giữa, mở xưởng thứ hai lấy đâu người thứ hai giống bạn.
Chính sự giỏi đưa bạn 0→10 người (tay bạn là bảo hiểm cả công ty), nhưng chính cái tay đó khi cần đi 10→100 lại thành nút thắt cổ chai; thứ từng là sức mạnh lớn nhất nay thành trần nhà thấp nhất.
Vấn đề thật: cả công ty chạy theo MỘT NGƯỜI giỏi nhất, không theo một CÁCH làm đúng.
Người thì mệt, ốm, muốn nghỉ; cách làm viết ra được, dạy lại được, chạy cả khi bạn ngủ.
Mai bạn rời nhà máy 7 ngày tắt điện thoại, công ty còn chạy không?
Mà nói thật, nhiều chủ doanh nghiệp không biết mình đang là điểm nghẽn.
Họ tưởng mình đang “tận tâm”, đang “sát sao”, đang “chăm công ty”.
Có điều ranh giới giữa tận tâm và làm nghẽn rất mỏng.
Vậy có một phép thử nhỏ để bạn tự biết.
Bạn thử đọc 5 dấu hiệu này, dính mấy cái?
Một, nhân viên nhắn tin hỏi bạn từng việc nhỏ — in cái này màu gì, trả lời khách câu này sao, đặt cơm mấy phần.
Hai, mọi quyết định lớn nhỏ đều phải chờ bạn duyệt, bạn chưa gật thì cả dây đứng im.
Ba, bạn không dám tắt điện thoại, kể cả lúc ăn cơm với con, vì sợ vắng bạn một tiếng là có chuyện.
Bốn, mỗi lần đi họp hay đi công tác về, trên bàn bạn là một đống việc dồn lại chờ bạn xử, như thể công ty bấm nút tạm dừng lúc bạn vắng.
Năm, trong đầu bạn luôn có câu “thôi để chị làm cho nhanh”, và bạn nói câu đó mỗi ngày.
Dính ba cái trở lên thì rõ rồi: công ty đang chạy bằng bạn, không phải bằng hệ thống.
Đây không phải để bạn tự trách.
Đây là để bạn thấy đúng chỗ kẹt, vì thấy đúng chỗ kẹt mới gỡ được.
Sự thật không ai nói: để công ty thắng việc lớn, chủ phải chịu “thua” việc nhỏ — để nhân viên làm chậm hơn, chưa đẹp bằng, sai chút trong giới hạn, rồi họ giỏi lên gánh được, bạn rảnh tay nghĩ đường dài.
Nhưng buông không hệ thống là thả trôi chứ không phải giao việc.
Vậy bắt đầu buông đúng cách thế nào?
Nhã học được vài điều sau nhiều lần buông sai.
Thứ nhất, giao một việc trọn vẹn kèm quyền quyết, đừng giao nửa vời.
Giao việc mà giữ quyền quyết thì nhân viên vẫn chạy về hỏi bạn, bạn vẫn là nút thắt.
Giao là giao cả “được quyết tới đâu”, chứ không phải giao tay chân giữ cái đầu.
Thứ hai, chấp nhận kết quả 80% thay vì đòi 100% theo đúng ý mình.
Bạn đòi 100% giống y cách bạn làm thì không ai làm vừa, cuối cùng bạn lại ôm hết.
80% họ tự làm, tự chịu, tự sửa — còn hơn 100% do tay bạn làm mà bạn kiệt sức.
Thứ ba, đặt sẵn “vùng được phép sai”.
Bạn nói rõ: trong khoản này, mức này, em cứ quyết, sai trong vùng này không sao, chị chịu.
Có vùng an toàn để sai thì người ta mới dám quyết, dám quyết thì mới lớn.
Thứ tư, khi họ làm chưa tới, bạn phản hồi chứ đừng giành làm.
Giành làm là nhanh cho hôm nay, nghẹt cho cả năm sau.
Phản hồi là chậm hôm nay, nhưng có người gánh được vào năm sau.
Thứ năm, khi họ tự làm được, hãy khen cho cả đội cùng thấy.
Người chủ giỏi hay quên mất bước này.
Bạn đòi hỏi rất cao, nhưng lúc nhân viên làm tốt thì bạn coi đó là chuyện đương nhiên.
Có điều, cái gì được khen thì người ta làm lại.
Khen đúng một việc nhân viên tự xử trọn vẹn, là bạn đang dạy cả đội rằng “tự quyết được tưởng thưởng”, chứ không phải “tự quyết là dại”.
Lần sau họ sẽ dám gánh nhiều hơn, hỏi bạn ít hơn.
Trớ trêu thay, cái khó nhất của người chủ giỏi không phải làm thêm, mà là chịu làm ít lại.
Giao việc cần bộ khung để việc chạy theo CÁCH không theo người.
Hơn 20 năm trong nhà máy thật Nhã rút ra 5 trụ cột.
Mục tiêu: hỏi 10 người “tháng này thắng là gì” mà 10 câu khác nhau thì mới có mong muốn chưa có mục tiêu.
Khi cả đội biết rõ đích chung, họ tự xoay theo đích, không cần chạy về hỏi bạn từng bước — bạn bớt là điểm nghẽn.
Con người: giao việc không giao quyền thì vẫn chạy về hỏi bạn, bạn vẫn là nút thắt.
Người được trao quyền đúng mức là người gỡ bạn ra khỏi vai “người duyệt mọi thứ”.
Quy trình: đêm Gore nếu cách kiểm nằm trong quy trình rõ thì người đứng giữa đâu nhất thiết là Nhã.
Quy trình viết ra chính là cách bạn nhân bản đôi tay mình mà không cần có mặt.
Dữ liệu: thấy tỷ lệ lỗi một chuyền tăng dần thì xử trước khi thành lô hỏng.
Có số nói thay, bạn không cần đứng tận nơi canh từng việc — số canh giùm bạn.
Nhịp họp: mỗi tuần 15 phút nhìn bảng số, vấn đề nhỏ nhặt ra khi còn nhỏ.
Có nhịp họp đều, vấn đề tự nổi lên đúng lúc, bạn thôi phải là người đi dò từng ngóc ngách.
Viking = “case study số 0” Nhã thử trước trên chính công ty mình, có cái sửa tới lui; lần đầu rời nhà máy nhiều ngày mà mọi thứ vẫn chạy đều, Nhã thấy nhẹ, hiểu làm chủ thật không phải đứng giữa xưởng mỗi đêm mà là dựng được cái xưởng tự chạy khi mình vắng.
Nhã muốn để lại cho bạn một hình ảnh, để bạn nhớ lâu.
Hãy nghĩ về một dàn nhạc.
Người chơi violin giỏi nhất dàn nhạc, khi cầm đũa chỉ huy, có chắc là một nhạc trưởng giỏi không?
Không hẳn.
Vì kéo violin hay là một nghề.
Còn làm cho ba mươi nhạc công chơi ăn khớp với nhau lại là một nghề khác hẳn.
Nhạc trưởng giỏi nhiều khi không phải người chơi hay nhất bản nhạc.
Đó là người làm cho cả dàn nhạc chơi hay hơn tổng số từng người cộng lại.
Người chủ giỏi cũng vậy.
Suốt nhiều năm bạn là tay violin số một của công ty.
Nhưng công ty không cần thêm một tay violin nữa.
Nó cần một nhạc trưởng.
Mà nhạc trưởng thì phải đặt cây đàn của mình xuống.
Đây là chỗ đau nhất, Nhã biết.
Đặt cây đàn xuống nghĩa là thừa nhận có những bản nhạc người khác sẽ chơi, không phải bạn.
Có những đường may người khác sẽ kiểm, không phải bạn.
Có những cuộc gọi khách người khác sẽ nghe, không phải bạn.
Lúc đầu nghe rất khó chịu.
Tay bạn ngứa ngáy muốn giật lấy mà làm cho xong.
Nhưng mỗi lần bạn kìm được cái tay đó lại, là một lần một người trong đội bạn lớn lên một chút.
Vậy nên đừng đo mình bằng câu “việc gì mình cũng làm được”.
Hãy đo mình bằng câu “việc gì cũng có người làm được mà không cần mình”.
Câu thứ nhất là thợ giỏi.
Câu thứ hai là ông chủ thật.
Sự giỏi của bạn không sai, nó đưa bạn 0→10; nhưng để đi 10→100 phải thôi làm người giỏi nhất phòng, bắt đầu làm người dựng nên cái phòng đó.
Người chủ giỏi xây sự nghiệp bằng đôi tay mình. Người chủ khôn xây hệ thống để đôi tay mình được nghỉ.
Muốn bắt đầu dựng bộ khung 5 trụ cột cho công ty mình, Nhã có sẵn bộ công cụ và checklist tự rà soát. Để lại email hoặc số điện thoại, Nhã gửi món quà tiếp theo — checklist “7 ngày rời nhà máy” để tự chấm công ty đang chạy bằng người hay bằng hệ thống.