Có một giai đoạn, tôi cũng giống nhiều người khác.
Nhìn vào các chương trình của thầy Phạm Thành Long và thấy rất nhiều năng lượng. Âm nhạc. Chạy bộ. High five. Nước mắt. Những cái ôm.
Tôi tự hỏi.
Tại sao hàng ngàn người có thể thay đổi trạng thái nhanh đến vậy.
Và quan trọng hơn.
Tại sao họ hành động ngay sau khi nghe xong một bài nói.
Là một CEO đã hơn 20 năm vận hành doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu, tôi không nhìn điều đó bằng con mắt tò mò. Tôi nhìn nó bằng một câu hỏi thực tế hơn.
Nếu một người có thể thay đổi trạng thái của hàng ngàn con người trong vài phút, thì mình học được gì để ứng dụng vào quản trị đội ngũ và khách hàng của mình?
Và tôi bắt đầu quan sát sâu hơn.
1. Lãnh đạo là quản trị trạng thái cảm xúc
Trong nhà máy.
Có những buổi sáng, tôi bước vào chuyền may và thấy không khí nặng như chì.
Không ai sai.
Không ai cãi nhau.
Nhưng năng lượng thấp.
Và tôi nhận ra một điều rất thật.
Năng lượng của người đứng đầu lan nhanh hơn bất kỳ email nào.
Thầy Long thường nói về quản trị trạng thái. Ông dùng âm nhạc. Vận động cơ thể. Thay đổi nhịp thở. Thay đổi giọng nói. Thay đổi không gian.
Thoạt nhìn, đó là sự sôi động.
Nhưng bản chất là khoa học hành vi.
Cơ thể thay đổi → sinh hóa thay đổi → cảm xúc thay đổi → hành vi thay đổi.
Trong doanh nghiệp cũng vậy.
Nếu tôi bước vào công ty với gương mặt mệt mỏi, đầu cúi xuống, giọng nói đều đều, thì tôi đang vô tình neo trạng thái uể oải cho cả hệ thống.
Tôi bắt đầu thử một điều nhỏ.
Trước mỗi cuộc họp quản lý, tôi cho mọi người đứng dậy. Vươn vai. Thở sâu. Cười. Nhìn vào nhau.
Chỉ 2 phút.
Nhưng hiệu quả khác hẳn.
Cuộc họp bớt căng.
Ý tưởng bật ra nhanh hơn.
Tôi hiểu rằng lãnh đạo không chỉ là đưa KPI. Lãnh đạo là người giữ lửa trạng thái.
2. Con người hành động vì Nỗi đau và Sự sung sướng
Tôi làm trong ngành may mặc xuất khẩu. Làm việc với khách hàng Đức, Mỹ, Nhật.
Khách hàng không chỉ mua sản phẩm chống cháy. Họ mua sự an tâm.
Nhân viên không chỉ làm vì lương. Họ làm vì được ghi nhận.
Nhưng nếu mình không chạm đúng vào động lực gốc, mọi chính sách đều trở nên hình thức.
Điều tôi học được từ cách thầy Long giảng dạy là ông luôn xoáy vào hai động lực cơ bản của con người.
Tránh đau.
Tìm sướng.
Khi ông nói về một phiên bản nghèo nàn, trì trệ, ông làm người nghe thấy đau thật sự.
Khi ông nói về một phiên bản tự do, khỏe mạnh, giàu có, ông làm họ thấy sung sướng thật sự.
Và khi cảm xúc đạt đỉnh, quyết định xuất hiện.
Tôi áp dụng điều này khi nói về tầm nhìn công ty.
Thay vì chỉ nói “Chúng ta cần tăng doanh thu 20%”.
Tôi bắt đầu đặt câu hỏi.
Nếu chúng ta không nâng cấp quy trình, 3 năm nữa chuyện gì sẽ xảy ra? Khách hàng rời đi. Đơn hàng giảm. Thu nhập giảm. Con cái chúng ta bị ảnh hưởng.
Và nếu chúng ta chuyển đổi ESG tốt, nâng cao chất lượng, xây dựng văn hóa mạnh, 3 năm nữa hình ảnh của chúng ta sẽ như thế nào?
Tôi không hù dọa.
Tôi giúp đội ngũ thấy rõ hai kịch bản.
Khi họ thấy, họ tự chọn.
Đó là lúc hành vi thay đổi.
3. Xây dựng văn hóa thuộc về thay vì chỉ quản lý nhân sự
Điều tôi quan sát rất kỹ ở cộng đồng Eagle Camp là họ có ngôn ngữ riêng. Nghi thức riêng. Giá trị riêng.
Họ không chỉ là học viên.
Họ là một bộ lạc.
Trong doanh nghiệp, tôi từng nghĩ chỉ cần quy trình tốt là đủ.
Nhưng quy trình không tạo ra lòng trung thành.
Cảm giác thuộc về mới làm điều đó.
Tôi nhìn lại Viking.
Chúng tôi có lịch sử 20 năm. Có ba thế hệ gia đình Andersen đồng hành. Có những công nhân gắn bó hơn 10 năm.
Nhưng tôi tự hỏi.
Họ gắn bó vì lương. Hay vì tự hào.
Từ đó, tôi thay đổi cách xây dựng văn hóa.
Chúng tôi kể nhiều hơn về hành trình công ty.
Về những ngày đầu khó khăn.
Về triết lý tôn trọng con người.
Về những khách hàng quốc tế tin tưởng chúng tôi vì sự chính trực.
Tôi nhận ra, khi công nhân hiểu họ đang góp phần vào một chuỗi giá trị toàn cầu, họ làm việc khác hẳn.
Không còn chỉ là may một chiếc áo.
Mà là bảo vệ một người lính cứu hỏa.
Một kỹ sư.
Một con người ngoài kia.
Cảm giác thuộc về làm con người ta lớn lên.
4. Đơn giản hóa để hệ thống có thể nhân bản
Một điều tôi rất thích ở thầy Long là cách ông đơn giản hóa vấn đề.
Chiến lược phức tạp.
Ông vẽ thành 3 bước.
Tư duy rối rắm.
Ông gom lại thành một công thức.
Trong nhà máy, tôi từng mắc sai lầm.
Quy trình quá dày.
Tài liệu quá nhiều.
Nhân viên đọc không hết.
Và khi con người bị quá tải, họ chọn cách không làm.
Tôi bắt đầu học cách tinh gọn.
Mỗi quy trình chỉ giữ lại những bước cốt lõi.
Mỗi buổi đào tạo chỉ tập trung vào một năng lực chính.
Tôi nhớ đến nguyên tắc Shu Ha Ri mà tôi rất tin.
Giai đoạn đầu phải làm đúng chuẩn.
Đơn giản.
Lặp lại.
Khi nền tảng vững, sáng tạo mới xuất hiện.
Đơn giản không phải là thiếu chiều sâu.
Đơn giản là loại bỏ những thứ không cần thiết để con người dễ hành động.
5. Thấu hiểu khách hàng bằng tâm lý hành vi
Khi tôi xem các video của thầy trên YouTube về thấu hiểu con người, tôi không xem như một khán giả.
Tôi xem như một người đang nghiên cứu hành vi khách hàng.
Tại sao họ mua.
Tại sao họ do dự.
Tại sao họ trung thành.
Khách hàng B2B của chúng tôi không ra quyết định vì giá rẻ nhất.
Họ ra quyết định vì niềm tin.
Niềm tin được xây dựng bằng sự nhất quán.
Nhất quán về chất lượng.
Nhất quán về giao hàng.
Nhất quán về cách phản hồi khi có sự cố.
Tâm lý học hành vi dạy tôi một điều rất rõ.
Con người không tin lời nói. Họ tin trải nghiệm lặp lại.
Vì vậy, thay vì cố gắng thuyết phục bằng lời, tôi tập trung cải thiện trải nghiệm.
Phản hồi email nhanh hơn.
Báo cáo minh bạch hơn.
Hình ảnh nhà máy rõ ràng hơn.
Mỗi điểm chạm nhỏ tạo nên một neo cảm xúc tích cực.
Và khi neo đủ nhiều, quyết định ký hợp đồng đến một cách tự nhiên.
6. Bài học cho chính tôi
Điều lớn nhất tôi học được không phải là cách bán hàng.
Mà là cách nhìn con người.
Lãnh đạo không phải là điều khiển.
Lãnh đạo là tạo môi trường để hành vi tích cực dễ xảy ra hơn hành vi tiêu cực.
Muốn đội ngũ chủ động, phải tạo không gian an toàn để họ sai.
Muốn khách hàng trung thành, phải cho họ trải nghiệm ổn định.
Muốn văn hóa mạnh, phải nuôi dưỡng cảm giác thuộc về.
Tâm lý học hành vi không phải là thao túng.
Nó là hiểu cách con người vận hành để thiết kế hệ thống phù hợp.
Tôi cũng nhìn lại chính mình.
Có những lúc tôi mệt.
Có những ngày gần kỳ kinh nguyệt, cảm xúc nhạy hơn, dễ xúc động hơn.
Nếu tôi không quản trị trạng thái của mình, tôi sẽ vô tình làm tổn thương người khác.
Vì vậy, tôi học cách dừng lại.
Hít thở.
Chạy bộ.
Thiền.
Giữ năng lượng cho mình trước khi giữ năng lượng cho doanh nghiệp.
7. Câu hỏi dành cho chính tôi và bạn
Khi viết bài này, tôi không viết để ca ngợi ai.
Tôi viết để nhắc mình.
Trong quản trị, con người luôn là trung tâm.
Máy móc có thể nâng cấp.
Quy trình có thể tối ưu.
Nhưng nếu không thấu hiểu tâm lý con người, mọi hệ thống đều sẽ rạn nứt.
Tôi tự hỏi mỗi ngày.
Hôm nay mình đã thực sự lắng nghe nhân viên chưa.
Mình đã hiểu khách hàng đang sợ điều gì chưa.
Mình đã tạo đủ cảm giác thuộc về cho đội ngũ chưa.
Và một câu hỏi quan trọng hơn.
Mình đang quản lý bằng áp lực.
Hay đang dẫn dắt bằng sự thấu hiểu.
Bởi vì cuối cùng, doanh nghiệp bền vững không được xây bằng chiến lược thông minh nhất.
Mà được xây bằng những con người cảm thấy mình có giá trị trong đó.
Và nếu tôi có thể học được điều gì từ những người đi trước, thì đó là điều này.
Muốn thay đổi hành vi.
Hãy bắt đầu từ trái tim con người.