Coaching gắn kết đội nhóm: khi đội ngũ “đứng vững” thì CEO mới thật sự rảnh

Vì sao doanh nghiệp tăng trưởng hay kẹt ở đội ngũ?

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường chạy bằng sức của một vài người giỏi. Chủ doanh nghiệp kiêm sale, kiêm vận hành, kiêm tuyển dụng, kiêm giải quyết sự cố. Giai đoạn đó có thể tạo ra kết quả nhanh nhưng không bền. Khi doanh nghiệp lớn lên, số lượng người tăng, công việc phức tạp hơn, nếu đội ngũ không có tiêu chuẩn chung và cách phối hợp rõ ràng, mọi thứ sẽ quay trở lại bàn của lãnh đạo. Lúc ấy, bạn không thiếu người, bạn thiếu một hệ thống con người biết tự vận hành.

Tôi gọi đó là điểm nghẽn vô hình. Bạn không nhìn thấy nó trên báo cáo tài chính nhưng bạn cảm thấy nó mỗi ngày: họp nhiều hơn, nhắc nhiều hơn, sửa lỗi nhiều hơn, kiệt sức nhiều hơn. Và đau nhất là dù bạn làm nhiều hơn, kết quả vẫn không tăng tương ứng. Đó là lúc coaching gắn kết đội nhóm trở thành đòn bẩy, vì nó tác động vào gốc: cách con người làm việc cùng nhau.

Coaching gắn kết đội nhóm là gì và khác gì với đào tạo?

Đào tạo thường trả lời câu hỏi làm như thế nào, còn coaching trả lời câu hỏi vì sao tôi chưa làm được và tôi cần thay đổi điều gì để làm được. Đào tạo giúp nâng kỹ năng, coaching giúp nâng nhận thức và hành vi. Một đội có thể được đào tạo rất nhiều nhưng nếu vẫn thiếu niềm tin, thiếu trách nhiệm, thiếu tiêu chuẩn thì kỹ năng cũng không cứu nổi hiệu suất.

Coaching gắn kết đội nhóm là quá trình giúp cả đội nhìn thẳng vào cách họ đang phối hợp, làm rõ những điều đang mơ hồ, thống nhất chuẩn và tạo cơ chế để mọi người tự chịu trách nhiệm. Khi coaching đúng, bạn sẽ thấy một chuyển biến rất rõ: ít drama hơn, ít đổ lỗi hơn, ít nói một đằng làm một nẻo hơn. Thay vào đó là sự chủ động, sự tôn trọng và tinh thần cùng giải quyết vấn đề.

Ba lớp cốt lõi tạo nên một đội ngũ gắn kết

Tôi thường nói với các quản lý rằng đội ngũ không rạn vì thiếu tài, đội ngũ rạn vì thiếu ba lớp nền. Ba lớp đó là giao tiếp, tiêu chuẩn và trách nhiệm. Coaching gắn kết đội nhóm xét cho cùng là làm dày ba lớp này.

Giao tiếp rõ ràng: nói đúng điều cần nói, đúng lúc, đúng cách

Nhiều đội ngũ bị kẹt vì mọi người ngại nói thật. Ngại vì sợ mất lòng, sợ va chạm, sợ bị đánh giá. Nhưng im lặng không làm vấn đề biến mất, nó chỉ làm vấn đề phình to và nổ ở thời điểm tệ nhất. Coaching giúp đội học cách giao tiếp rõ ràng: nói thẳng nhưng không thô, phản hồi nhưng không công kích, nhắc nhở nhưng không hạ thấp nhau.

Trong môi trường áp lực như sản xuất và kinh doanh, giao tiếp sai một nhịp sẽ kéo theo một chuỗi sai: hiểu nhầm yêu cầu, giao việc thiếu rõ, làm lại tốn thời gian, chất lượng tụt, tinh thần tụt. Khi giao tiếp được chỉnh đúng, tốc độ tăng rất nhanh mà không cần tăng giờ làm.

Tiêu chuẩn thống nhất: một thước đo chung cho cả đội

Một đội ngũ yếu thường có một đặc điểm: mỗi người một kiểu đúng. Người thì ưu tiên tốc độ, người thì ưu tiên an toàn, người thì ưu tiên hình thức, người thì ưu tiên xong là được. Không có thước đo chung thì không thể phối hợp bền. Coaching làm rõ tiêu chuẩn: tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn thời hạn, tiêu chuẩn báo cáo, tiêu chuẩn xử lý sự cố và tiêu chuẩn thái độ.

Khi tiêu chuẩn được thống nhất, người mới vào cũng biết phải làm thế nào để đúng. Người cũ cũng bớt cảm giác ấm ức vì phải tự gánh. Và CEO bớt phải làm cảnh sát mỗi ngày. Đây là điểm cực kỳ quan trọng nếu bạn đang vận hành nhà máy hoặc bất kỳ hệ thống có nhiều mắt xích, vì tiêu chuẩn là ngôn ngữ chung giúp giảm tranh cãi cảm tính.

Trách nhiệm đi cùng quyền hạn: trao quyền đúng để đội trưởng thành

Rất nhiều tổ chức rơi vào hai cực đoan. Cực đoan thứ nhất là giao trách nhiệm nhưng không trao quyền, khiến người làm không thể quyết, mọi thứ phải xin ý kiến, công việc chậm và ai cũng mệt. Cực đoan thứ hai là trao quyền nhưng không có khung kiểm soát, dẫn đến quyết định tùy hứng, sai thì đổ cho hoàn cảnh.

Coaching giúp cân bằng lại: ai chịu trách nhiệm việc gì, họ cần quyền gì để làm được và khung nào để đảm bảo chất lượng. Khi quyền và trách nhiệm khớp nhau, đội ngũ bắt đầu tự đứng lên. Đó là lúc lãnh đạo chuyển từ bị kéo xuống xử lý vụn vặt sang được nâng lên làm chiến lược.

Coaching đội nhóm trong thực tế: điều gì thay đổi đầu tiên?

Nếu bạn hỏi coaching bắt đầu từ đâu, tôi thường bắt đầu bằng một câu hỏi đơn giản: trong công việc hằng ngày, điều gì làm cả đội mệt nhất? Vì đội mệt là có lý do. Đằng sau sự mệt thường là sự mơ hồ hoặc xung đột không được gọi tên hoặc mục tiêu không đủ rõ hoặc người giỏi đang gánh thay người khác.

Khi bắt đầu coaching, thay đổi đầu tiên không phải là KPI mà là chất lượng cuộc trò chuyện trong đội. Từ những cuộc họp dài lê thê chuyển thành họp ngắn mà ra quyết định. Từ báo cáo chung chung chuyển thành báo cáo theo chuẩn. Từ em tưởng vậy chuyển thành đây là dữ kiện, đây là đề xuất, đây là cam kết. Những chuyển biến nhỏ đó sẽ kéo theo hiệu suất lớn hơn vì đội dừng việc tiêu hao năng lượng vào hiểu nhầm và đổ lỗi.

Dành cho nữ lãnh đạo: thoát khỏi vòng lặp ôm hết mà vẫn kiểm soát được kết quả

Nữ lãnh đạo thường có một thế mạnh và cũng là một cái bẫy. Thế mạnh là sự tận tâm, khả năng quan tâm đến con người và sự bền bỉ. Cái bẫy là vì tận tâm nên ôm hết, vì muốn mọi thứ êm nên tự làm cho nhanh, vì không muốn ai khó xử nên tự gánh cho xong. Ban đầu bạn thấy mình hiệu quả nhưng về lâu dài bạn sẽ thấy đội yếu dần còn bạn thì kiệt dần.

Coaching gắn kết đội nhóm giúp bạn thoát vòng lặp đó theo cách vừa mềm vừa chắc. Mềm ở chỗ bạn giữ được sự tử tế và sự tôn trọng. Chắc ở chỗ bạn đặt ra tiêu chuẩn, cơ chế và ranh giới rõ ràng. Bạn không cần la hét để kiểm soát, bạn kiểm soát bằng hệ thống và bằng đội trưởng thành.

Nếu bạn đang ở giai đoạn doanh nghiệp lớn lên, hãy nhớ: trao quyền không phải là buông, trao quyền là nâng cấp. Bạn trao quyền để đội trưởng thành và bạn giữ tiêu chuẩn để tổ chức không trôi.

Một câu chuyện rất thật: từ đội rời rạc đến đội tự vận hành

Tôi từng chứng kiến một giai đoạn mà đội ngũ làm rất chăm nhưng kết quả vẫn không ổn định. Sai lỗi lặp lại, tiến độ lúc nhanh lúc chậm, người giỏi thì bực, người yếu thì né còn quản lý thì quay cuồng trong việc chữa cháy. Khi nhìn sâu, vấn đề không nằm ở năng lực chuyên môn mà nằm ở ba điều: giao tiếp vòng vo, tiêu chuẩn không thống nhất và trách nhiệm không rõ.

Chúng tôi bắt đầu bằng việc làm rõ mục tiêu chung của từng tuần rồi thống nhất tiêu chuẩn báo cáo: ai báo cáo gì, báo cáo khi nào, báo cáo theo mẫu nào để người nhận hiểu ngay. Song song đó là coaching quản lý cách phản hồi thẳng thắn: không chỉ ra lỗi để trách mà chỉ ra lỗi để nâng chuẩn. Sau vài vòng lặp, điều thay đổi rõ nhất là tinh thần đội: họ bắt đầu chủ động đề xuất, bắt đầu tự nhận việc và bắt đầu biết nhắc nhau theo tiêu chuẩn chung. Khi đội tự nhắc nhau được, CEO mới thật sự rảnh.

Đây là lý do tôi luôn tin coaching không phải là ngồi nói chuyện cho vui. Coaching là tạo cơ chế để con người trưởng thành trong công việc và trưởng thành trong công việc là cách nhanh nhất để doanh nghiệp tăng trưởng bền.

Bắt đầu coaching gắn kết đội nhóm từ hôm nay

Nếu bạn muốn bắt đầu mà không làm rối hệ thống, hãy chọn một điểm nhỏ nhưng đúng gốc. Trước tiên, hãy chọn một vấn đề đang lặp lại nhiều nhất trong đội, ví dụ trễ deadline, sai chất lượng hoặc phối hợp giữa các bộ phận. Sau đó đưa nó vào cuộc họp ngắn với tinh thần gỡ vấn đề không gỡ người. Làm rõ dữ kiện, làm rõ tiêu chuẩn và chốt trách nhiệm theo cách ai cũng hiểu.

Tiếp theo, tạo một vòng lặp theo dõi trong hai đến ba tuần để đội hình thành thói quen. Khi thói quen được hình thành, coaching sẽ dễ hơn rất nhiều vì đội đã có nền để tự soi tự sửa. Và khi bạn muốn đi sâu hơn vào việc nâng cấp hệ thống vận hành, đặc biệt ở môi trường sản xuất, bạn sẽ thấy rõ vì sao đội ngũ và tiêu chuẩn là nền móng của mọi sự mở rộng.

Kết luận: con đường để CEO bớt gồng và doanh nghiệp tăng trưởng bền

Doanh nghiệp không thiếu người giỏi, doanh nghiệp thiếu một đội có thể đứng vững cùng nhau. Khi đội gắn kết, bạn không cần chạy theo động lực nhất thời, bạn có văn hóa. Khi đội có tiêu chuẩn, bạn không cần kiểm soát bằng áp lực, bạn kiểm soát bằng hệ thống. Và khi đội trưởng thành, bạn có tự do: tự do chiến lược, tự do thời gian và tự do sống đúng vai trò của một người lãnh đạo.

Nếu bạn đang ở giai đoạn phải vừa giữ kết quả vừa giữ đội vừa giữ gia đình, hãy nhớ: bạn không cần mạnh theo kiểu gồng. Bạn có thể mạnh theo kiểu có hệ thống, có đội ngũ và có cách dẫn dắt bền vững.